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一、品类管理的实质意义：
品类管理的实质是对顾客消费需求的真实反应，通过对品类分析和管理真实掌握顾客的需求，更好的满足顾客，提高各个品类乃至每一个SKU的最大贡献率。
例如：影响顾客对茶饮料需求的因素有哪些呢？
1、绿茶还是红茶还是其他 （品种） 2、品牌 3、规格 4、价格 5、质量、保质期等 6、有糖还是无糖 7、其他特殊要求
有这么多的因素，又面对成千上万的顾客，不可能去做调查，而且顾客的需求是在不断变化的。
我们再看看 影响茶饮料销售的因素有哪些呢？
1、绿茶还是红茶还是其他 （品种） 2、品牌 3、规格 4、价格 5、质量、保质期等 6、有糖还是无糖 7、其他特殊因素 8、陈列 9、缺货
因此从以上两个方面我们可以看出影响顾客对茶饮料需求的因素和影响茶饮料的销售的因素绝大数是一样的，因此我们要掌握顾客的需求就必须要对影响销售的因素进行有效的把握，并按照这种要求对我们的商品进行调整是提高业绩的最根本的方法。
二、品类分析、管理是怎样反应顾客的真实需求：
我们在不能对每一个顾客做调查的情况下，唯一能得到数据的并反映顾客需求的就是销售。通过影响销售的各种因素和实际销售的分析（品类分析）来反应顾客的需求，但是销售是否能真实反应顾客的需求呢？
1、 本来某一个品种顾客很喜欢，但长期缺货，销售较差，这时判断顾客不喜欢甚至以销售差就把这个单品锁了，就大错特错了。
2、 把一个销售不好的商品（A）排面扩大，把一个销售好的商品（B）排面缩小，造成A的销售和B的销售一样甚至比B的销售好，是否就判断顾客对这两种的需求和喜好是一样的呢？我们在后续的订货上也是一样的标准吗？如果一样，排面一旦改动势必造成一种商品的库存较高或一种商品因量不够而缺货
3、 某一个单品在档期内做超低价格促销，又用堆头陈列，使销售大幅度提升或我们在定价时过高，造成大多数顾客觉得很贵，使销售很差这都不能全面的反映顾客的需求
因此我们在做品类分析时一定要以正常的销售数据来分析，因为正常的销售数据才能有效反映顾客的真实需求，而不是已经受到影响的销售数据来分析，如：缺货、陈列、价格，换句话说，品类管理的基础是建立在：品种是否齐全（当地市场而言），陈列是否科学，缺货是否有效控制、价格体系是否合理等基础的业务管理体系上。因此，品类管理是一项系统工程。品类管理体系和基础业务管理体系是相辅相成的，基础业务管理体系做得好，品类分析和管理才有成效，而品类管理越有成效越促进基础业务管理体系作得更好。
三、所以我认为在大规模推行品类管理前，应该做好他的每一个基础工作体系，而每一个体系是很庞大和复杂的，而做出来后要求门店不折不扣的执行。比如：陈列。
1、我们对于陈列的基本原则是：按销量确定他的陈列排面甚至位置，而现实是排面由于管理人员和员工的意识和管理不到位使之不断的变动，今天可能是5个排面，明天就是3个了。
2、要控制好陈列必须制作陈列图（类似机械制图），如果条见允许可用陈列软件。而这个工作就很庞大了，首先要对每个类别，单品进行分析来确定陈列面积和排面，再结合其他的陈列原则，制作陈列图。
3、卖场的实际陈列必须按陈列图进行陈列，缺货使用缺货价签，需要更改排面或陈列位置必须先更改陈列图,再更改相应陈列。
4、要控制好陈列还要求员工和管理人员的基础业务水平和管理要提高，如：上货、理货、价签等，并要有铁的纪律和执行力。
四、怎样推行品类管理：
1、 品类管理是一个庞大、复杂的工程，也不是个一次性的项目，要完成他，绝非2、3个月的事情。他是一个计划、实施、评估、计划 、实施 、评估周而复始的循环阶段。
2、 在推行品类管理时，如果基础业务管理较差，切忌全面展开，不要把所有的因素都纳入计划，重点只考虑：缺货、陈列空间、价格、品牌、规格就行了，而且选择一个类别，不要在所有类别上展开。当这个类别有成效时，再开展其他类别和工作。
3、在推行品类管理时应该成立一个专门的组织来开展这个工作，这个组织应该有采购部、营运部、门店共同组成，每一块承担不同的工作重点，并要有整体计划和控制。
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